Mandantengespräche richtig führen

von Dr. Tobias Höfling



 

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Dr. To­bias Höf­ling, Associate der Pra­­xis­­grup­­pe Dis­pute Re­­so­­lu­ti­on bei Baker McKenzie

Der An­walt emp­fängt sei­nen Mand­anten in einem tie­fen Le­der­ses­sel an einem aus­la­denden Tisch aus Edel­höl­zern. Ein paar kna­cki­ge Fra­gen, einen schnel­len Griff zu den Ge­setzt­es­text­en, die auf dem De­signer-Re­gal im rot­en Ein­band stehen und auf dem Fu­ße folgt eine kur­ze Be­lehr­ung über die re­le­van­ten Rechts­pro­bleme. Schon ver­ab­schie­det der An­­walt sei­­nen Man­dan­ten mit der fer­ti­gen Lö­sung des Fal­les.

Man­dan­ten­ge­sprä­che, wie die­se aus einer An­walts­se­rie, lau­fen sel­ten so ab. Sie sind har­te Ar­beit und das tä­gli­che Brot des An­walts. Sie ent­schei­den schlus­sendlich über den Er­folg der be­ru­fli­chen Tä­tig­keit. Schlie­ßlich gilt es bei­spiels­wei­se im ers­ten Man­dan­ten­ge­spräch, den Auf­trag über­haupt erst zu er­hal­ten.


Aus der Mas­se her­aus­ste­chen und das Man­dat ge­win­nen

Als An­walt ei­ner Groß­kanz­lei kommt man sel­ten in den Ge­nuss, dass der Man­dant über­ra­schend mit einem neuen, mil­lio­nen­schwe­ren Man­dat auf der Tür­schwel­le steht. Der Man­dats­akquise in Groß­kanz­leien geht heute meist ein Be­wer­bungs­ver­fah­ren vor­aus, ein so ge­nann­ter Pitch, also ein Ver­kaufs­ge­spräch. Der Man­dant er­war­tet im ers­ten Tref­fen einen Über­schlag über die Kos­ten. Gleich­er­ma­ßen geht es darum, dem Man­danten zu zei­gen, dass man sich be­reits auf den Fall in­ten­siv vor­be­rei­tet, die Fall­unter­la­gen sorg­fäl­tig stu­diert und ana­ly­siert hat. Es ist sinn­voll zu zei­gen, dass man den Über­blick auch in ei­nem kom­ple­xen Ver­fah­ren be­hal­ten kann. Ju­ris­ti­sche Fä­hig­kei­ten sind bei der Er­stel­lung der Pitch­unter­la­ge wich­tig, aber oft nicht das Züng­lein an der Waa­ge. Da­her sol­lte man auch ver­meint­li­che Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten wich­tig neh­men. Man kann ei­nen gu­ten in­halt­li­chen Ein­druck schnell ver­spie­len, wenn die Unter­lage Recht­schreib­feh­ler ent­hält oder un­pro­fes­sio­nell ge­stal­tet ist, ge­treu dem Motto “You never get a se­cond chance for a good first im­pression”. Man­dan­ten wer­den oft den Schluss zie­hen: Wer bei Äußer­lich­kei­ten schlud­rig ar­bei­tet, wird auch in­halt­lich mit dem­sel­ben Elan an die Ar­beit ge­hen.


Je­des ein­zel­ne Fol­ge­ge­spräch vor­be­rei­ten

Wenn das Man­dat ge­won­nen ist, fängt die we­sen­tli­che Ar­beit an. Der Man­dant wird schnell mer­ken, ob der An­walt in der Sa­che vor­be­rei­tet ist oder ihn mit spon­ta­nen Ide­en zu über­zeu­gen ver­sucht. Denn ins­be­son­de­re, wenn der Man­dant ein grö­ße­res Wirt­schafts­unter­neh­men ist, sitzen auch auf Man­dan­ten­sei­te oft Syndikus­an­wäl­te. Für bei­de Sei­ten ist es hilf­reich, vor­ab die Struk­tur des Ge­sprächs als Agen­da zu über­mit­teln. Das hilft dem Man­dan­ten, sich auf die­ses vor­zu­be­rei­ten. Er weiß, wel­che Do­ku­men­te er mit­brin­gen muss oder wel­che Wis­sens­trä­ger aus dem Unter­neh­men er für das Ge­spräch hin­zu­zie­hen soll. Zu­dem hilft die Agen­da auch dem An­walt selbst, sich zu struk­tu­rie­ren und die Zeit­pla­nung währ­end des Ge­sprächs im Blick zu hal­ten.


Das Gespräch strukturiert halten

Die Auf­ga­be des An­wal­tes ist es, das Ge­spräch sinn­voll zu struk­tur­ieren. Denn auch wenn be­reits im Vor­feld des Pitches ers­te Infor­ma­ti­on­en zum Sach­ver­halt ge­lie­fert wur­den, be­ginnt die Be­ar­bei­tung des Sach­ver­halts erst, so­bald das Man­dat er­teilt ist. Din­ge, die oft schon Jah­re zu­rück­lie­gen, müs­sen auf­ge­ar­bei­tet und für die rechtli­che Anal­yse vor­be­rei­tet wer­den. Re­gel­mä­ßig wird es sich an­bie­ten, zu­nächst da­mit zu be­gin­nen, den Fall chro­no­lo­gisch zu schil­dern. Da­nach ist ide­aler­wei­se nach den re­le­van­ten Tat­be­stands­merk­ma­len das wei­te­re Ge­spräch zu struk­tur­ieren und Schritt für Schritt den Sach­ver­halt in die­ser Struk­tur wei­ter zu be­leuch­ten.


Er­war­tun­gen ma­na­gen und auf Ri­si­ken hin­wei­sen

Na­tür­lich tut je­der An­walt al­les, um für sei­nen Man­dan­ten das Bes­te aus dem Fall her­aus­zu­ho­len. Aller­dings ist der An­walt auch in der Nie­der­la­ge sei­nem Man­dant­en ver­pflich­tet. Ein gu­ter An­walt wird da­her einen we­nig er­folg­ver­spre­chen­den Pro­zess im Zwei­fel nicht emp­feh­len oder aber deut­lich auf das Ri­si­ko einer Nie­der­la­ge hin­wei­sen. Es ist schwie­rig, die Er­folgs­chan­cen ei­nes Fal­les in Hel­ler und Pfen­nig aus­zu­drü­cken. Be­schrei­bun­gen wie „Es ist über­wie­gend wahr­schein­lich“, „Es steht dem ein er­heb­li­ches Ri­si­ko ent­ge­gen“ oder „Die Chan­cen über­wie­gen die Ri­si­ken“ sind je­doch zu ver­mei­den. Sol­che Ein­schätz­un­gen las­sen einen denk­bar gro­ßen Inter­pre­ta­ti­ons­spiel­raum und hel­fen dem Man­dant­en we­nig. Um die re­le­van­ten Sach- und Rechts­fra­gen ab­zu­bil­den, bie­tet sich ein Ent­schei­dungs­baum an. Mit des­sen Hil­fe kann man eine de­tail­lier­te Pro­zess­ri­si­ko­anal­yse er­stel­len, an de­ren En­de ein kon­kre­ter Pro­zent­wert die Chan­cen des Fal­les be­schreibt. 

Man­dan­ten wis­sen es zu schät­zen, wenn statt der be­kann­ten Flos­keln das Ri­si­ko bei­spiels­wei­se mit ex­akt 67 Pro­zent be­zif­fert wird. Auch für den An­walt selbst ist eine sol­che ma­the­ma­ti­sche An­nähe­rung an die Chan­cen und Ri­si­ken des Fal­les hilf­reich. Denn je län­ger man sich mit sei­nen ei­ge­nen Ar­gu­men­ten be­schäf­tigt, um­so eher neigt man da­zu, die­se Ar­gu­men­te zu über­schätz­en und die Ar­gu­men­te der Ge­gen­sei­te als nicht über­zeu­gend ab­zu­tun. Dies ist ein trü­ge­ri­sches, psy­cho­lo­gi­sches Phä­no­men, dem man mit einer de­tail­lier­te­ren Ri­si­ko­ana­ly­se er­folg­reich be­geg­nen kann.


In­te­res­sen des Man­dan­ten er­for­schen

Ers­tes Ziel eines Man­dats­ge­sprächs muss es sein, die wah­ren Be­weg­grün­de des Man­dan­ten zu er­fah­ren. Nur dann kann der An­walt die In­ter­es­sen und Ziele des Man­danten best­mö­glich ver­fol­gen. In manchen Fäl­len mag es sinn­voll sein, ein kost­spie­li­ges Ver­fah­ren trotz ge­rin­ger Er­folgs­chan­cen wei­ter zu be­trei­ben, zum Bei­spiel, um kün­fti­ge Aus­ein­ander­setz­un­gen zu ver­meiden, nach­dem der Streit erst­ma­lig ge­richt­lich ge­klärt wur­de. Es mag aber auch um­ge­kehrt an­ge­zeigt sein, er­folg­ver­spre­chen­de Po­si­ti­on­en ge­richt­lich nicht wei­ter zu ver­fol­gen, um bei­spiels­weise eine zu­kunfts­trä­chti­ge Ge­schäfts­be­zie­hung des Man­dan­ten mit dem Ge­gen­part nicht zu ge­fähr­den.


Man­dan­ten in Fall­be­ar­bei­tung ein­bin­den

Die Mo­ti­ve, die der Man­dant ver­folgt, er­fährt man als An­walt am bes­ten, wenn man den Man­dan­ten stark in die Fall­be­ar­bei­tung ein­bin­det. Das ist wich­tig für den Er­folg, denn kei­ner kennt den Fall bes­ser als der Man­dant selbst. In dem Ge­spräch soll­ten An­walt und Man­dant ge­mein­sam de­fi­nie­ren, wel­che Auf­ga­ben zur wei­te­ren Man­dats­be­ar­bei­tung der Man­dant selbst er­le­digt, zum Bei­spiel kann der Man­dant re­le­van­te Unter­la­gen her­aus­su­chen oder hilf­reiche Zeit­zeu­gen iden­ti­fi­zie­ren.


Spra­che des Man­dan­ten spre­chen

Ju­ra ist eine Fremd­spra­che – so kommt es zu­min­dest si­cher­lich vie­len Nicht­ju­ris­ten vor. Fach­ter­mi­ni sol­lte der An­walt da­her im Ge­spräch mit dem Man­dan­ten wohl do­siert ver­wen­den, Aus­sa­gen oder Sach­ver­hal­te nicht ver­kom­pli­zie­ren. Wi­chtig ist es, den Man­dan­ten im­mer wie­der zu fra­gen, ob er ihn ver­stan­den hat. Ju­ris­tisch kom­ple­xe Ge­dan­ken­gän­ge soll­ten ver­ein­facht wer­den. Um­ge­kehrt muss sich der An­walt auch selbst ein­las­sen auf fall­spe­zi­fi­sches Fach­wis­sen, da­mit er sei­nem Man­dan­ten auf Au­gen­hö­he be­geg­nen kann. Auch der An­walt sol­lte sich da­her nicht da­vor scheu­en, im Zwei­fel nach­zu­fra­gen. Das schafft eine of­fe­ne, ver­trauens­vol­le Atmo­sphä­re für bei­de Sei­ten.

Ne­ben all den Tipps ist es wich­tig, sich im Um­gang mit dem Man­dan­ten auf sein ei­ge­nes Ge­fühl zu ver­las­sen. Man sol­lte es nicht mit der Opti­mie­rung über­trei­ben und je­den pauscha­len Rat­ge­ber hin­ter­fra­gen.

Ei­nes sol­lte ei­nem als An­walt aller­dings stets be­wusst sein: die Be­deu­tung des Man­dan­ten. Er braucht pro­fes­sio­nel­len ju­ri­sti­schen Rat in ei­ner für ihn wi­chti­gen Si­tua­ti­on. Ohne Man­dant gä­be es keine Kanz­lei, kei­ne Existenz­grund­la­ge für Rechts­an­wäl­te und Mit­ar­bei­ter. Der Man­dant ist Kö­nig und so sol­lte der An­walt ihn auch be­han­deln.


Unser Autor

Dr. Tobias Höfling, Associate der Praxisgruppe Dispute Resolution bei Baker McKenzie in Frankfurt, beschäftigt sich überwiegend mit Schiedsverfahren und Gerichtsprozessen.


Über Baker McKenzie:

Seit ihrer Gründung 1949 berät die inter­natio­nale Anwalts­kanz­lei Baker McKenzie viele der er­folg­reich­sten Unter­nehmen auf der ganzen Welt. Mit mehr als 13.000 Mit­ar­bei­tern an 77 Stand­orten und einem glo­balen Um­satz von über 2,6 Milliar­den US-Dollar ist Baker McKenzie eine der größ­ten und leistungs­stärksten Kanz­leien der Welt. Baker McKenzie ist be­kannt für ihr über Jahr­zehnte ge­wachsenes globales Netz­werk, ihr fun­dier­tes Ver­ständ­nis der lokalen Märkte im inter­nationalen Kon­text, ihr Be­kenntnis zu höch­ster Quali­tät und ihre be­stän­dige Aus­richt­ung nach den An­forderungen der Man­danten.

In Deutsch­land ver­treten rund 200 An­wälte mit aus­ge­wiesener fach­licher Ex­per­tise und in­ter­natio­naler Er­fahr­ung die In­teres­sen ihrer Man­danten an den Stand­orten Ber­lin, Düssel­dorf, Frank­furt/­Main und Mün­chen. Als eine der fü­hrenden deut­schen An­walts­kanz­leien berät Baker McKenzie natio­nale und inter­natio­nale Unter­nehmen und Institutionen auf allen Gebieten des Wirt­schafts­rechts. 


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